El momento país y la dinámica del entorno laboral plantean un 2017 de alta complejidad en materia de administración de la política salarial y gestión de los recursos. La evidente desaceleración económica, el componente inflacionario, la posición esperada de las centrales obreras sobre el ajuste del salario mínimo e impacto de la anunciada reforma tributaria, hacen imperativa la necesidad de replantear los criterios tradicionales para estructurar el presupuesto, los incrementos y medios de pago para el año entrante.

El reto será mantener la competitividad e impulsar la productividad, a través de iniciativas sostenibles que fomenten la eficiencia de costos laborales, mejora del ingreso real de las personas, no deterioro de la empleabilidad y atracción y fidelización de talento clave que, generando valor, contribuya al cumplimiento de los objetivos de negocio.

Con una visión pragmática, solo existen dos formas de gestionar la estrategia retributiva: haciéndolo exclusivamente a través del salario o vía otros elementos de la compensación global, tales como la flexibilización del ingreso fijo, la incursión o potenciación del pago variable y/o los beneficios extralegales; esto es combinando el “cuánto” con el “cómo”. En nuestro estudio anual Total Rewards 2017, uno de los hallazgos más representativos encontrado en una muestra de 820 empresas en 20 sectores de la economía, es que el salario solo representó el 45% de la “paga total” y el 55% estuvo representado en pago variable (29%) y beneficios monetarios y no monetarios (26%).

A manera de ejemplo, en 2016 solo 4 de cada 10 compañías aplicaron sus incrementos a través del salario y las restantes lo hicieron utilizando los mecanismos en comento o una mezcla de los mismos, tanto en lo individual como en lo colectivo (Pactos y Convenciones). ¿De qué serviría incrementar un 7% vía salario cuando quizá un empleado con una alta tasa impositiva termine percibiendo un neto real con una variación apenas del 2% e incluso negativa? El asunto es que, con la expectativa de la mencionada reforma tributaria, salarios del orden de dos millones de pesos también perderán poder adquisitivo.

El actual marco regulatorio y los entes de control y fiscalización (incluidas UGPP y Dian), avalan los pagos no salariales que, en coexistencia con el salario, deben cumplir con los requisitos de racionalidad, proporcionalidad, topes y adecuada contabilización, entre otros.

En concreto, la recomendación basada tanto en las mencionadas proyecciones como en las lecciones aprendidas, es no hacer más de lo mismo, romper la inercia en la definición de los criterios para aplicación de incrementos y afianzar la estrategia retributiva 2017, respondiendo a los grandes desafíos que impone a nuestras empresas este “movido” panorama.

Presidente de Human Capital