La inteligencia creativa es un concepto que se aplica como anillo al dedo a los innovadores y creadores. Puede definirse como la capacidad de identificar problemas y producir resultados disruptivos. El entretenimiento ha sido un escenario fértil para ello.
En los últimos días leí el libro del CEO de Disney, Robert Iger, Lecciones de liderazgo creativo(2020) quien durante 19 años lideró, con determinación, la transformación de The Walt Disney Company, organización fundada en 1923. En el texto, Iger narra su trayectoria en American Broadcasting Company (ABC), su vicepresidencia en entretenimiento y deportes y, posteriormente, su llegada a Disney, entonces dirigida por Michael Eisner. La adquisición de ABC-Capital se convirtió en un punto nodal del crecimiento de la compañía al incorporar cerca de un millón de suscriptores de ESPN.
La década de los noventa consolidó la internacionalización de películas como El Rey León, Aladino, Bella y la Bestia y la Sirenita. Estas producciones retomaron la tradición de clásicos como Fantasía, Blanca Nieves y los siete enanitos, Cenicienta, Peter Pan y Dumbo. La diferencia fue estratégica: las películas de los noventa trascendieron la pantalla y llegaron a Broadway, expandiendo el universo de la marca en múltiples formatos.
El acuerdo de colaboración con Pixar Animation Studios, liderado por Steve Jobs, contempló inicialmente cuatro películas. De esa alianza surgieron títulos como Toy Story, Monsters Inc., Bichos y Buscando Nemo. Iger, ya como director de operaciones, comenzó a trazar el camino del cambio que redefiniría la industria. Al final del mandato de Eisner, la resistencia al cambio se hizo evidente. Se negó a renovar la relación con Jobs y apostó por contrataciones fallidas que implicaron pérdidas millonarias. También hubo producciones de menor impacto comercial, como Hércules, Mulán, El Jorobado de Notre Dame, Tarzán, Fantasía 2000, Lilo & Stitch, entre otras.
En 2005, al asumir la dirección ejecutiva, Iger planteó cuatro grandes desafíos. El primero fue la adquisición de Pixar por 7.500 millones de dólares, decisión que implicó reconstruir la relación con Jobs. Su apuesta fue clara: preservar el espíritu
creativo del estudio. John Lasseter y Ed Catmull fueron piezas fundamentales en esa transición. La tecnología se consolidó como eje de la animación y el resultado fueron múltiples premios Óscar a mejor película animada, entre ellas Ratatouille, WALL-E, Up, Toy Story 3 y Coco.
Posteriormente, Disney adquirió Marvel Entertainment por 4.000 millones de dólares, incorporando un vasto universo creativo nacido de la imaginación de Stan Lee. Iger designó a Kevin Feige para estructurar la programación cinematográfica. Surgieron franquicias como Iron Man, Thor, Capitán América y la saga de Avengers: Endgame. Esta última, con un costo cercano a 400 millones de dólares, recaudó aproximadamente 2.799 millones, confirmando la magnitud del acierto estratégico.
La compra de Lucasfilm, fundada por George Lucas, por 4.050 millones de dólares, consolidó la expansión. La incorporación de Star Wars transformó el público objetivo de Disney, ampliándolo del segmento infantil al familiar global. Finalmente, Iger comprendió que la innovación exigía control tecnológico. El desarrollo y consolidación de Disney+ multiplicó el alcance de la marca. Los parques alrededor del mundo recogieron la expansión. La inauguración del complejo Disney en Shanghái es un gran ejemplo. El resultado es contundente: Disney pasó de tener un valor de mercado cercano a 9,6 mil millones de dólares a finales de 1990 a superar los 190 mil millones. Esa es, en esencia, la demostración de lo que significa inteligencia creativa aplicada con visión estratégica. La inteligencia creativa diseña el futuro. En mercados competitivos, si no se innova se desaparece.
Ex fiscal general de la Nación
Profesor del Adam Smith Center for Economic Freedom, Florida International
University (FIU)
@FBarbosaDelgado
