¿Cómo recuperar una empresa tras perder a su mejor cliente? Así lo logró esta agencia de publicidad
La historia de una "transformación agresiva y masiva" que permitió que la compañía iniciara 2018 con 150 nuevos empleados, un premio nacional y crecimientos de las ganancias netas en un 51%.
Una empresa de 350 empleados, a punto de la quiebra, que perdió a su mayor cliente (del que dependía el 25% de los ingresos) y con el antecedente de seis años seguidos en caída, terminó creciendo un 51% en sus ingresos neto y sumando cuatro grandes clientes a sus listas en un año. Así fue como lo lograron.
De 2010 a 2016 la agencia de publicidad DDB Colombia fue presentando pérdidas en su balance general a fin de año. Exceptuando un pequeño levante en 2013, lo que hacía el tiempo era restar en ganancias. A finales de 2016 el panorama parecía no dar vuelta atrás cuando Bancolombia, el cliente más importante de la compañía, se retiró.
El reto de levantar la compañía lo asumió Borja de la Plaza, un publicista español que trabajaba para la multinacional DDB en Estados Unidos.
“Los consultores me dijeron que debía ir cosa por cosa, solucionar la que estuviese mal y ahí continuar con el siguiente problema. Hice todo lo contrario, tenía diez problemas al mismo tiempo, salí a apagarlos todos”.
Generó una "transformación masiva" que permitió que la compañía iniciara 2018 con 500 empleados y los números en verde, con tendencia al alza.
Ante el reto, explica que debió tomar “decisiones drásticas” que implicaron “tener cojones”.
“No fue fácil. Fueron jornadas de 16 horas diarias de trabajo seis días a la semana durante varios meses y asumir el riesgo de cambiar todo al mismo tiempo
Sin embargo, precisa que "el reto más grande" fue que todos los empleados "aguantaran la presión que le metimos a la compañía". Ellos fueron sus "más grandes aliados" durante la transformación.
Dicha transformación incluyó desde bajar la edad media de la gerencia hasta mostrarle personalmente a los trabajadores el fruto real de su trabajo.
Apuntó que su caso es una muestra de que la "comunicación interna en una compañía es clave para dar resultados financieros en un negocio".
Establecer un equipo líder
Dos meses antes de trasladarse por completo al país, De la Plaza estableció la visión que quería para la compañía y se puso la tarea de encontrar a las personas que se adaptaban al perfil que necesitaba para poder llevar a cabo la reforma de la compañía.
Agrega que fue necesario consolidar un equipo líder para jalonar el cambio (perfiles y forma de operar más digital).
."Cuando llegué a Colombia ya tenía definido a las personas que estarían detrás del concepto creativo, de planeación y digital".
Estas personas tenían como requisito "tener una visión adaptada al nuevo rumbo de la compañía con las herramientas para hacer cambios y hacerlos bien".
Recursos humanos
El publicista de 45 años dice que al ser una agencia de publicidad su activo es el talento humano, la gente.
Explicó que al llegar implementó una encuesta para saber qué problema había con las personas que trabajaban allí. Además de la encuesta cuantitativa (realizada por Pricewaterhousecoopers) se enfocaron en la cualitativa.
"Llegué a escuchar a todo el mundo. Desde abajo a arriba, sobre los dolores y errores que teníamos, dentro de eso la comunicación dentro de la empresa".
Detalló que en la gerencia anterior no se comunicaban con los trabajadores y "cuando se involucra al personal, los resultados vienen".
Además, se implementó un reclutamiento más riguroso. "Nadie entraba si no pasaba el filtro de vicepresidenta digital, aún en áreas no digitales. Es necesario una mentalidad afín a la nueva dinámica".
De 2016 a 2017 fueron la división de DDB que más creció en el mundo en la valoración de las encuestas de los empleados
Relación con los clientes
Tras perder a Bancolombia, que aportaba el 25% de sus ganancias. Borja ve como una ventaja no tener ahora ningún cliente que represente un porcentaje tan alto de las ganancias.
“Eso nos permite no depender de nadie. Todos nuestros clientes son importantes”, relató.
En su estrategia para no perder clientes implementó reuniones cara a cara para discutir "qué estaba mal en la relación laboral de la agencia con ellos".
"A julio de 2017, conservamos el 100% de los clientes que tenía la compañía. Excepto Honda, un cliente que se retiró en junio".
A seis meses de la intervención, DDB se levantó con la campaña Data Pola y logró ser elegida como 'Agencia del Año'. También obtuvo el reconocimiento gracias a la transformación que logró darle a la compañía en 2017.
“Logramos conseguir un premio que nunca se había conseguido y a los seis meses". El premio fue entregado luego de que lograran incrementar el consumo cerveza para su cliente, fue considerada la propuesta más efectiva.
Además, "ganamos todas las licitaciones grandes del país. 14 clientes grandes entraron a nuestras listas".
Ir a pelear en el mercado más grande
En medio de la transformación realizaron un movimiento estratégico en cuanto a ubicación de su oficina principal. “En Medellín teníamos varios clientes importantes pero había que moverse a una plaza más grande”.
El español dice que Bogotá es el motor económico en Colombia por lo que tenían que entrar a competir en ese mercado.
"Un mayor balance de la compañía se trasladó a Bogotá y una vez reformados sumamos clientes como Avianca ( manejo de crisis por paro de pilotos), Totto Claro y BBVA".
“No nos enfocamos en el movimiento financiero sino tener un buen producto, gente implicada y con capacidades, eso da los resultados económicos”
Algo diferente
"Sabíamos que si queríamos ganar en Coombia, teníamos que traer algo diferente". Entre los movimientos estuvo traer de nuevo al país a Leo Macías, un creativo nacional que lleva años trabajando en Brasil con grandes empresas (Nestlé, General Motors, Sony Ericson) a dirigir esa division.
“Leo y yo, que soy español, he trabajado en Estados Unidos, Brasil, México y llevo más de 15 años de experiencia en Latinoamérica”, hicimos un buen equipo.
Definieron la estrategia creativa como ‘trabajo gringo hecho en Colombia’. "Hacer un trabajo de calibre global, ideas que no está esperando el cliente, ideas que no se imaginaba que ninguna agencia va a llegar a proponerle.
Ponen como ejemplo la idea de Uga - uga en la que Bbva un banco tradicional, que se mantenía pero no se había destacado por ninguna campaña rompió todos los récords.
Cambio de chip
La edad media de la gerencia en la compañía pasó de 45 años a 36 años durante toda la transformación.
"Queríamos tener gente joven senior que pertenezcan al mundo digital. Nuestra vicepresidente en esta división pasó a ser una mujer de 32 años frente al anterior que tenía 49".
Detalló el cambio en el proceso de evaluación del talento nuevo.
"Empezamos a contratar a personas con conocimientos en ciertas herramientas como experiencia de usuarios, para asesorar a nuestro clientes en la interacción final frente a los conconsumidores. Un especialista en estrategia de perfomance de medios de comunicación. Un desarrollador de plataformas abiertas que puede montar en diferentes platafomras".
Manifestó que estas son habilidades necesarias dentro de la nueva mentalidad de la empresa.
Incluso, el perfil de los jefes de cuentas cambió: "ahora son gestores proyectos y capacitados en metodologías ágiles al estilo de Silicon Valley".
Tiempos
La llegada de Borja marcó el inició de esta nueva fase en noviembre de 2016. Para enero de 2017 ingresó el primer nuevo gran cliente de la agencia y fue Bbva, la campaña ganadora llegó al aire hasta septiembre, el publicista dice que el tiempo tomado en sacar la campaña refleja la entrega y detalle del producto para ese marca en particular.
Explica que la revolución completa de la agencia tomó 12 meses.
"Tres meses previos de preparación, seis meses de cambios agresivos y luego otros tres meses para consolidar esos cambios que hicimos".
Como objetivo en 2018 se plantean crecer en doble dígito, "de 10% para arriba" y dedicarle tiempo , calidad y cuidado a los clientes asegurados en 2017.
Como consejo, Borja de la Plaza, asegura que en este tipo de situaciones "hay que arriesgarse".
"Si tienes miedo de perder tu trabajo, perderás el trabajo y el de todos los empleadsos".
Su visión fue la de asumir riesgos sobre decisiones tomadas con certeza y "llevarlas adelante sin miedos y sin mirar atrás".
